北装协秘书长樊淑玲作2017年工作报告及2018年工作计划，她指出：“2017年是六届理事会在新形势下全面建设新时期中国特色社会主义行业组织，坚持党的领导，全面提升工作水平，向新路线、新目标迈进发力之年，在促进协同、提升效率、降低成本、服务行业的基础上开创行业新局面。2018年，新的政治、新的形势给行业和协会提出了新遵循、新任务，用服务和正能量使协会与行业成为同呼吸、共命运的共同体，共建共赢、共同发展。”

（北装协监事长高建林）

北装协监事长高建林作2017年监事报告，他指出：“2017年，我们欣喜地看到：协会在工作新模式、新发展中积极做出多项尝试和有益的探索，各项工作得到很好的落实。2018年监事会将按照企业家办会、民主办会、依法办会的原则，进一步监督并规范协会各项制度特别是财务制度，保障协会更好地服务行业、服务会员、健康发展。”

（北装协副会长苏国义）

北装协副会长苏国义作2017年财务报告时讲话说：“2017年北装协本着严格管理、勤俭节约的原则，保证了各项财务工作平稳有序开展。2018年，协会将继续严格执行国家财务制度、规避财务风险、提高财务质量，做好自身瘦身健体、开源节流、厉行节约，以保障协会各项工作顺利进行。”

（北装协副会长高健）

（现场踊跃投票）

会上，北装协副会长高健宣读五项提案，全体代表审议并投票表决。

下半场，“创新驱动下的差异化发展策略”企业家论坛成功举办。中国建筑装饰协会总经济师、中装新网总编辑朱时均首个登台发表主题为《在大变革中思考建筑装饰行业的发展问题》的演讲，从建筑行业痛点切入，直面现实发展问题，积极提出解决办法。

（中国建筑装饰协会总经济师、中装新网总编辑朱时均）

（深圳市皓峰通讯技术有限公司董事长毛孝鵾）

深圳市皓峰通讯技术有限公司董事长毛孝鵾在会上做了“企业信息化——支撑企业高速发展的核动力”主题演讲，为建筑装饰企业信息化提供了行之有效的解决方案。

（圆桌会议环节）

圆桌会议环节将本次大会推向高潮，清尚建筑装饰董事长吴晞、丽贝亚总裁白海波、弘高建筑董事长韩力炜、神州长城董事长李尔龙、中东控股董事长陈晓东、中建八局总工程师姜树仁、金龙腾装饰董事长孙喜顺一同上台分享在各自领域的心得体会，从不同角度对建筑装饰未来发展提出建设性意见，指明行业发展方向。

本次大会成功举办，以“回顾总结、着眼未来、指导落地”，对建筑装饰行业发展方向给予意见和指导，为建筑装饰行业创新发展、差异化发展起到了积极的推动作用。

在大变革中思考建筑装饰行业的发展问题

中国建筑装饰协会学术与教育委员会秘书长、中装新网总编辑朱时均

朱时均演讲全文——

朱时均：我发言前强调一点，我发言里所有涉及的数据，大都来源于官方发布的数据，有少量来源与我在企业调研中，获得的企业数据，另一点，我在这里讲看法认识的时候，所以观点，仅代表我个人，所有对行业的看法，仅代表我个人，不代表今天的会议主办方，也与我所工作的单位没有关系。

最近一段时间，甚至一年半以来，凡是和我沟通的企业家，在沟通的过程中，大家问我更多的问题，是怎么样，当然不是问我怎么样，是问别的企业怎么样，我们这个行业怎么样，在语气中，我认为普遍含着一种焦虑。具体怎么样，我想先从一些感性的事说起，大家都知道，去年整个一年，我们装饰企业想上市，到了证监会正式过会的企业，没有一家过会，曾几何时，我们装饰企业是资本市场的“香饽饽”，基本是上一家过一家，到名雕，没有一家被否的，后来名雕重新过了，一直到维业上市，十七八家装饰企业、类装饰企业，还有十几家与装饰企业相关的企业，都过会了，而去年，一家都没过会，这意味着什么？意味着资本市场它不太看好我们这个行业。资本市场是最敏感的，他不一定是最全面的判断，他是一种最敏感的判断。

想上市的是这样，那么上了市的又活得怎么样呢？我告诉大家，去年春节前，那一段时间，我们上市公司的老板们不只是一个、两个，都是在惶惶不安当中渡过的，至少有三家企业到春节前最后一个交易日收盘了以后，跟我打了一个电话，聊了聊，说我现在终于松了一口气，我那个大股东的位置看样子是没什么问题。为什么呢？因为大家都羡慕上市公司的融资，我们上市公司都知道，随便拿点股票去一质押就可以在银行，在金融机构里面比较低成本的拿来十个亿，八个亿甚至二十个亿的资金，大家很羡慕他。但是就是这个质押，在去年春节前，股市下跌的时候--其实大盘跌的并不多，从3500多点，跌到3100，就百分之十几--但是我们装饰企业的股票，很多是40%，50%，甚至腰斩，股价拦腰一刀意味着什么，如果仅仅抵押了你持有股票的三分之一，30%多点，当拦腰一刀的时候可能要求要把你所有股票全部抵押出去，因为一旦跌破你抵押价格，人家就要求你增加抵押物，或者是要拿钱赎回来。

我们真有一些老板把手上的股票基本上都抵完了，股价还在跌，这个时候怎么办，他最潜在的风险是什么，大家知道玩股票的，人家可以通知你拿钱给我赎回来，你拿不出钱人家可以直接在二级市场给你平仓了。也就是说你不知道谁就是你的公司的老板了，你这个老板大股东的地位就没有了。为什么会这样呢？我们可以下面看一组数据，在第一个是，我这列了2012年到2017年，我们上市公司的营业收入的状况。这实际上我说一下，只列了2016年，因为2017年，年报还没出来，只是有业绩快报，业绩快报跟年报是有差距的，多的我们也不看这么多，我们只看最先上市的三家企业。2016年，金螳螂的营业收入是196亿，但是，两年以前的2014年，它是206亿，你看三年是发展还是负增长了。

我们再看第二名的亚厦，2016年是89亿，但是倒回去三年，四年，2013年是121亿，倒回去五年，2012年，95亿，也就是说亚厦的2012年比它的2016年多，多多少我没算。再看洪涛，2016年是28亿多，但是倒回去五年，2012年是28亿多，基本上回到了五年以前。大家都知道，这五年国民经济的按我们政府发布的数据，平均是7个点以上的增速。如果把复合增长你算上，五年我们静态的算，35，应该增加35%，再加上动态的那种复合增长率，第一年升5%，第二年升7%，这样算下来，毛算一下应该增加多少，40%以上，国民经济，再扣除物价的通胀，国家的统计是扣除了通胀的，我们这个数据是没扣除通胀的。只有考虑通胀的因素，那么我们这些企业应该增加多少呢？至少是40%到45%，才能够跟国民经济头部增长持平。如果是按45%，我们拿最好的，最稳健的金螳螂来说，我们以2013年来说，184亿，加45%，大概应该是加80亿，我们毛算一下，他应该到260亿，才跟国民经济持平。后面两家都不说了，因为他绝对数字都是负增长或者没增长，是不是说明一个问题呢？我们这个行业拖了国民经济的后腿了，当然我们在座的可能有些人不服，他们增长的不行，我可增长的好。但是我还是相信，这个榜上的企业，都是我们行业当中最优秀的企业。

为什么是会出现这样一个状况呢？这是收入的问题，其实利润比更惨不忍睹，我们说什么收入不行，我们效益不错，不是，那个效益就更惨不忍睹，我说，你看第一名，金螳螂，它的2016年是16亿净利润。它算是比较好的，这个净利润跟2013年基本上略微多一点点，第二家上市的，2016年是3.38亿，但是它的2014年是10亿多净利润，2013年是9亿多，2012年是6亿多，也就是说它的净利润，跟4年以前的40%都不到，大概是。洪涛呢，2016年只有1.19亿，但是你看往后看，它最高的时候也是3亿多，2亿多，甚至五年以前也是2亿多。下面的不说，其实大同小异，有个别刚上市的行业，这是不是说资本市场不给我们面子，是不是有道理的了，既没有业绩的速度的规模的增长，也没有效益的提升，凭什么资本市场要跟你拿钱呢？

是我们这个企业家不行吗？真的不是，我认识这些老板吗？我都认识，我认为他们都是最勤奋最聪明的企业家。这些行业发展出现这种状况，当然有企业自身的问题，但是更多的应该是说还是我们的生存环境出了问题。我们除了检讨企业自身的原因，我们也可以看一看，我们那个行业的生存环境，究竟有些什么变化。也就是为什么我们会出现这种状况，其他的数据我都不说了，就是说应收帐款增加了，好多企业的应收帐款，已经远远大于它当期的营业收入。也就是说资金链的紧张，大家也是可想而知的。

我们总结起来，我们行业当中的这些问题有哪些呢，共同的，第一，应收增速放缓，规模扩张乏力，第二，利润下滑，经济效益不好，第三，应收帐款大幅增加，资金链非常紧张，第四，我们也在尝试转型，但是转型很艰难，收益，收效远远不足预期，为什么？是因为我们的生存环境确实是出了问题。

第一就是我们整个经济，宏观经济，进入新常态。（下略）

这些是我们行业必须面对，但是我们很难解决的。另外还再提一点，现在的工程项目的运作模式，大家可能没太注意，对我们装饰企业形成了强烈的影响。我的判断是什么呢？甚至影响到我们作为一个独立的行业的生存的可能。装饰行业之所以是一个独立的，严格意义上说，你说机电行业不大吗？机电行业其实它的规模跟我们装饰行业其实也是很有，有些阶段真的很高，为什么没有让机电公司上市呢，为什么没有庞大的机电产业呢？很多原因，其中一个重要的原因，机电的这个行业一开始就是从总包商拿来的，甚至就是总包商的施工队，我们装饰行业为什么是独立行业，因为从我们诞生开始我们就是跟甲方签合同，所以我们有独立，而现在呢，由于PPP，EPC等工程总承包，就导致大工程跟我们装饰行业基本无缘，我们装饰企业有实力能够成为总包商的一个分包商，能够忍受高额的管理费，从总包那分一根骨头就已经很幸运的了。据我的调查，总包对于我们的管理费是多少呢？有20多个案例，最低12%，最高的22%，我们有那么高的利润吗？我们假如从总包五千万拿过来，现在从甲方五千万，从总包那五千万拿过来一样的，百分之多少，就是普通的15%是最多的，750万给总包了，基本上我们利润就没有了。长此以往，我们这个行业的独立性，它生存根基都可能受到动摇，这个东西是大家不得不面对的。

但是我们无能为力，我们只能想法规避和适应。我们行业当中的不利因素，我分析了，大概有这些，下面的问题，怎么办？当然，简单的说，回到我们今天主题，创新驱动、创新发展。

首先我们要坚定信心，坚定对中国经济增长潜力的信心，这是第一。我们尽管遇到困难，我们中国经济还有很大的增长潜力，我再举两个数字你就知道，一是城市化，因为我们城市化率不高，官方的统计数据，也就是说户籍人口加常住非户籍人口才5.7亿，如果是纯粹按户籍人口十年来没有太大变化，就是增加两三个点，发达国家基本上就是70%以上，85%以上，城市化会催生庞大的基础设施建设，公共设施建设，住房设施需求，城市化率我们每提高一个百分点，就是我们这个经过科学测算，可以有1300万的农业人口可以转为城市人口，可以拉动6亿平方米的建筑，可以提升替代10万亿的规模，就是我们现在的问题是什么呢？城市化的进程，我的理解是停止了，走不动了。改革开放，这些年来城市化率取得了巨大的进步，我的理解是走了半步，什么半步呢，就是让两亿多的地地道道的农民成为了地地道道的产业工人，但是另外半步始终没有走出去，让农民成为市民，在城里面安居乐业。我经常说的一句话说，农民如果是，我们一年中央文件第一号文件都是农业，但是它全部思路就是让农民到农村去发展，我们现在的农村的劳动力人口占总劳动力28%，但是创造的GDP是7%，你怎么发展？农民的富裕，农村的富裕一定是城市化，让农民脱离土地，从事工业生产，从事现代服务业，但是这些障碍造成了我们城市化实际上是举步维艰，所以我们现在很多经济问题，也可以从这个视角，城市化进程迈不动了，另外，我们说服务业，我们的服务业到现在为止，只占比47%，发达国家一般都是70%以上，这个能够还有很大发展，我们必须对政府的治国理政能力充满信心。

我们一句话就是要相信政府，解决问题的诚意，相信政府解决问题的智慧，我们遇到问题，我们政府是为人民服务的，一定会想办法，他们是充满智慧的，一定能够解决。我们十八届三中全会就制订了一整套的改革方案，非常美，但是执行五年下来说实话有点差强人意，说明什么，说明改革阻力很大，我们十九大也开了，十九大有更大的篇幅描绘了我们改革开放，我估计在座的老板们可能都很难把它看完，我作为一个比较准专业人士，花了几天时间反复读，因为那里面好多的新词汇，我终于弄明白了他是什么意思，我刚才说，那我也相信我们政府在想办法解决，我们要对我们政府充满信心。

另外我们要对我们装饰行业的发展前景充满信心，很多企业老板跟我探讨一个问题，就是说，用一个典型的说，老朱，你觉得我们装饰行业还能发展下去吗？若干年以后还会有装饰企业和装饰产业吗？那就是说红旗还能打多久，已经忧虑到这个地步了，怎么回答这个问题？或者说怎么来思考这个问题，那么我们首先回到事情的本质，什么是装饰企业，哪些是装饰企业。

我这儿推荐一个定义，当然是我自己定义的，我认为装饰产业，是以环境设计及其效果实现为核心业务的文化创意产业，当然文化创意产业属于服务业，我们也可以说装饰产业是以环境设计及其效果实现为核心业务的现代服务业。我认为是这样，如果这样来定义，那么我们的装饰行业，环境设计，环境及效果呈现，只要有人类活动在人类的环境他都是需要的，所以说我们的产业，它是具有坚实的市场需求的，是一个基业常青的产业。另外我们装饰行业的产业集中度还比较低，有利于想在这里面有所作为的优势企业的快速成长，这个数据我就不说了。

回到刚才的话题，就是说能打多久，我回答了，我是这样思考的，但是我们到这个行业当中这个企业应该怎么办呢？有些人在问，我们是不是做点别的，还有甚至说我们干脆就是做别的，我们转行，转型，但是我以为他说的转型其实他是说的转行。转型是什么，国家已经定义了，我们经济转型，国家说的是什么，转型的本质是提升效益，用标准化的语言就是从高速增长到高质量发展，这叫转型，去干别的，那是叫转行，要不要转行，企业不同发展阶段，可以有不同的思考。我认为在我们行业当中的龙头企业，尤其是上市公司，可能要考虑转型的时候就是考虑业务的延伸。尤其是像工程总承包，向其他的专业分包延伸，把我们自己的产业链完善，我们前面说了，总承包不给你，我们自己干总承包行不行，我觉得这种思路是可行的，尤其是我们的上市企业，他可以运用资本市场优化资源配置的手段，去向总承包延伸，这个我也不叫转行，这是可以考虑的。但是对于要转行的人，我是要比较善意的提醒大家，我觉得，你为什么要转行呢，无非这样几个情况，第一个你不看好这个行业前景了，我刚才分析了其实行业前景还是蛮不错的，第二个你自己觉得我在这个行业里面被边缘化了，我没法干下去了，我要转行，这两个我觉得都可以理解。

如果是你觉得这个行业不太好干，你本来干的很好，不好干，觉得别的行业可能好干，你转行，那我劝大家是要谨慎。我这也举几句话，是我十几年以前，媒体上发表的文章，我说叫抵制诱惑，坚持主业，我念几段，因为企业的成功发展，有赖于对行业本质的把握。越是对一个行业专注和执着，越容易理解这个行业的各种风险的性质，找出化解的途径，在熟悉的领域里面扩张，总比去开拓新的陌生领域风险要小，专注一个行业肯定比多个行业的成功发展，依赖于本行业的本身的把握。下面我不说了，那么我们还想在这个行业里面干，要怎么干呢，那就是说要创新驱动，勇于创新，开拓进取。创新无非是这几个层次，第一，技术创新，第二，管理创新，第三还有商业模式的创新，四还有业务创新。

企业增长的方式无非是两种，一种是规模的扩大，一种是效益的提升。尤其是在规模提升遇到阻力的时候可能更多考虑效益的提升，效益提升最根本的方法就是创新，尤其是技术创新。不只是一个企业，甚至一个行业一个国家当经济遇到阻力的时候，突破阻力的方式都是依靠技术进步。拿我们装饰行业来说，我认为现在有很多技术是有利于促进我们行业的创新的，甚至让我们行业脱胎换骨。比如我们说建筑信息模型，我相信BIM不仅仅是一个设计软件。当然它首先是一个设计软件，它可能让你设计的效果更好，设计的效率，但是同时如果把它延伸到项目管理，它对于项目的工程质量，成本安全的全面的掌控，是大有提升的。甚至它用于企业的管理，如果基于BIM搭建的企业管理机构设计体系，工程管理体系，就有可能是一个全新的装饰企业，是一个2.0版本的装饰企业。

互联网泡沫又破了，但是泡沫归泡沫，互联网作为一个信息技术平台，他实际上是有利于消除信息不对称，降低交易成本，它作为一个资源整合的平台，是有利于更精准，更细化的分工来提升效率的，我们怎样利用这些信息技术来改造我们的企业，提升我们的管理品质，拓展我们的服务范围，提升我们的服务质量，这些是需要我们企业家思考，更是需要企业家们去实践、摸索的，但是大的方向肯定如此。

管理创新，项目管理、企业管理。公司管理，我就不用说了，我说的再多也是纸上谈兵，今天有在座这么多的企业家我相信你们的思考比我深刻的多。

商业模式创新，我想讲一下我们的上市公司，尤其是我们的上市公司，更应该注重商业模式创新，比如我们就应该充分发挥我们资本市场的投融资功能，以资本为纽带，去拓展市场。以资本为手段，去整合产业资源，壮大我们企业。

业务创新。第一，我们应该关注研究服务于国家的发展战略，拓展新的业务。比如一带一路，通用航空，特色小镇，美丽乡村，无不隐藏着巨大的商机，只要我们自己揣摩。另外我们应该精耕细分市场，打造专业化服务能力，我们中国的企业界，尤其我们的装饰行业，常常过度强调规模效应，而忽视了专业化分工的经济驱动效益，而事实上，经济发展首先是持续不断的劳动分工的过程，其次才是规模效益。所以说我觉得我们企业家，应该更加关注专业化分工的经济驱动效益，将专业化战略置于企业发展的重要地位。

我这里跟大家介绍一些专业化的市场，你比如说我们现在觉得可能酒店，高端商业，高端办公楼不行了，其实医院就挺好，我这有数据，2016年底，我国有医疗机构98万多家，医院有2.5万多家，2016年医疗工程的装饰规模超过760亿，旧医院的改造规模也有370多亿，加起来实际上一千多亿，一点都不比我们高端酒店市场份额少，如果说酒店，中国的高端酒店跟国外没什么区别甚至我们干的更好，但是医疗这个领域的装饰其实我们的水平还是很初级很初级的，这需要更多的企业去摸索。养老市场，我们的银发浪潮，我们怎么普及它的严重性，都不为过，所以说它也是有很多机会的。为了解决养老问题，第一，需要养老院，我这有一个数据，养老院基本上一年也是500多亿的，还是最低最保守的数据，但是除了在养老院养老以外，更多的居家养老怎么解决？那么现在国家也在大力提倡推动建筑的既有建筑的适老化改造，包括家庭、社区，公共场所，都有大量的工作，当然这些工作可能很零碎，我们按照传统思路我们想想招，你可能是有活干但是干不出规模，干不出效益，但我们只要觉得有需求，就一定有满足需求的办法。你只要能够满足需求去揣摩他，一定是有得到相对的价值的回报。

当然这些都是创新的内容，我们需要我们企业家去看的，因为轨道交通，铁路，比如我这里特别说一下商品住宅全装修，商品住宅全装修这个实际上大家说了很久，其实这个市场的份额比我们想象的还大，我们现在全国的平均水平也就不到20%，最高的广州大概70%多一点点，我们北京也就是20%多，而发达国家的建筑的全装修，没有低于80%的，有些地方说实话，你根本不可能找到什么毛坯房，这里面也是很大的市场。

当然我们又说了，精装修真的没法做，做了没效益。我刚才看到的会议流程我就知道，今天我们有北京的一家企业，会来讲讲精装修，他们全是干的精装修项目干的很有效果，他们的分享肯定是很精彩的。我还知道深圳的中天，他其实也是干精装修，基本上全是精装修，效益也是不错，主要是专业化跟差异化的发展，要想办法找到自己的定位，找到自己的专业化优势那才是最重要的。

最后，我想说我们企业发展还有一条路，一定要想办法拥抱资本，能上市的要想办法去上市，刚才说了，你说上市不是很难嘛，难归难，难难到哪我有一个判断，因为我觉得问题很重要，装饰企业上市不是没有机会，而是因为我们使用的上市的过程的版本太落后了，怎么说呢，资本市场是要讲故事，我们金螳螂，从金螳螂开始使用1.0版本到资本市场讲故事，当然可以自豪说就是1.0版本，我也是主创之一。从开始描述1.0版本的金螳螂，然后一直到最后成功上市的维业，一直到现在最近被证监会拦到门外的深圳中天、深圳时代，这些都是很优秀的公司，我告诉大家，都没上市，因为他们一直使用1.0的版本，最后升级为1.9，1.99，就没有迭代为2.0。1.0版本的装饰企业是讲不通了，那么我们要上市，一定要描绘一个2.0版本的装饰企业，2.0版本是什么，我们今天主题是创新发展，要把我们装饰行业根本属性做一些变化。比如我们劳动密集型的建造业，我们要想办法让他增加他的文化创意色彩，增加它的技术含量，最好就是我刚才描述的版本，要把它上升为一个以文化创意产业甚至是现代服务业，现代服务业，文化创意基本上是关联起来的。

最后，抓紧时间打个广告。我们中国建筑装饰协会最近成立了学术与教育委员会，目的也是在新时期，在这种大变局下，我们企业面临很多问题，我们中装协愿意牵头汇聚研究院所，高校，企业的专家学者组织专业的学术团队，构建产学研交流的平台，加快我们行业的理论学术研究，构建行业的人才培育机制，一句话，为企业的发展，为行业的升级迭代提供必要的理论支持和人力资源保障，欢迎大家特别是希望大家在座的企业家积极的参与到我们学术与教育委员会来，积极的支持我们的工作，再打一个广告，我们学术与教育委员会，准备在今年的6月13号，在深圳主持召开建筑装饰产业发展论坛上举办成立大会，欢迎大家参加。

深耕展陈行业做小而美的企业

北京清尚建筑装饰工程有限公司董事长吴晞

北京清尚建筑装饰工程有限公司董事长吴晞演讲——

吴老师：各位好，今天会议的主题，创新驱动下的差异化发展，我尝试着把清尚做的工作和这两句话结合起来做一个简单的汇报。我在谈行业，我们叫它展陈行业，这个各位可能稍微陌生一点。我们就是装饰行业，这个展陈行业是怎么回事呢，要做博物馆和展陈这点事需要三个资质，一个是建筑装饰装修这个设计和施工大家很熟悉了，一个博物馆协会，他也在发资质，你要跟他不合作，文物局的事情你大体做不了，还有一个经贸下的拥有展场的，拥有大的展览中心的空间房子的业主，他也在发资质，如果你跟他不交集联合的话，他那个房子你进不去。所以我们说展陈现在是个行业吗？暂且来这么来提。

一个题外话是什么呢？我有感受，近年来中国的科技的进步，我们有太多的亮点让西方人刮目相看，包括最近这些都知道的，智能手机，无人驾驶等等发展很快，还有一个快是我们经济发展快。但是，文化，文化发展得快吗？如果和科技，和经济比，我认为他是发展得是比较慢的。不要以为大妈去香榭里舍大街去跳舞，和艺术公司租到金色大厅唱一个歌，奏一个乐，就能彰显我们国家和政府的文化的软实力。在西方人主流的评价里边，中国一说文化是五千年，历史，过去，当下做过什么呢？还有待努力。

能做什么呢？博物馆，我们的领袖，2014年习主席有讲话，把文物解放出来，2015年总理有讲话，通过博物馆的条例，国家充分地重视了，在以前从来没有过。看一下数据， 2010年，2017年和2020年，博物馆数量的统计，我们现在2017年文物局给的数据是大概4825个在国家文物局注册的场馆，建成了的。那么在2018，2019，2020，未来四五年期间计划把这个指标提出到七千个。这里边就有巨大的市场空间对吗？太多了吗？我们看看美国，2015年美国就有两万个，有这么多，我认为这应该是重要的文化软实力的体现。还有一种算法，人均拥有博物馆的数量，我过去研究的时候我就注重欧洲，十万人到十五万人拥有一个博物馆的国家大致是这样的。那么我们中国在2010年的时候，因为我们中国人多，博物馆少，这个落差就很大了，80万人一个博物馆，2017年今年，40万人一座博物馆，到了2020年，两个一百年，我们要实现小康的时候，我们才是25万人去看一座博物馆。美国呢？2015年的时候1.5万人一个博物馆。博物馆的规模，市场规模，你看都是往前走的，都是快速往前走的，这个仰角30度以上的。

回来讲清尚和大家不一样在哪呢？你们是有规模之后投一个设计院，这种比较多，我们是有一个设计公司，然后工程不错，去做工程。另外一个这个行业的企业发展的是否强大与好，是行业评价，我们多了一个学校评价，我的东家是清华大学，你干的好不好，他是给你打一个分，那么你的好是产值利润吗？不是，是什么呢？科技创新算一个，人才培养算一个，其实办这个公司的目的不是为了赢这个利润，跟各位争，你要通过科技转化，把学校的科研成果变成产品，你要通过转化的过程培养了人才，这是清尚要做的事，所以我想我能不能做强做大，因为学校没有让我做强做大，那我能不能做一个小而美的企业呢？这就成了我现在认真实践的事情。那么什么事情有可能让我变成小而美呢？刚才说了这个博物馆有需求，清尚具有高校创办企业文化资源，包括绘画、雕塑、文史，绘画、科技，都有，那么对展示设计的研究，我有专业的学科支持，就像1985年中国第一个环境艺术设计专业是在我的母校工艺美院产生的一样，90年代我们又有了展示设计的学科，所以我有学科基础，再有我十多年来的实践成果，我有一定的积累。那么有三个指标，第一就是十年来我就是博物馆展陈这个板块我做了超过60亿的产值，我32次荣获国家文物局颁发的十大金评奖，还有一千万以上的项目我做过一百多个，所以这个量的积累形成了一个经验，也顺便形成了一个优势。

还有关于市场广泛需求等等这些就略去了，我的题说完，清尚有没有可能打造中国博物馆空间设计和施工的第一品牌，现在不是讲品牌建设嘛，我现在有这个条件，我是不是可以朝这个方向去，正好和其他的各位，差异化的发展，就变成了这样一个格局。这些都略去，细分市场等等，最后就是我们现在尝试的提供一种叫做全产业链的全系服务，从项目找地，到设计房子盖房子，到做博物馆的文案，到设计，到布展，到运维，我都能做。好了，这就能成为我的优势了，因为我最近做了很多博物馆，我都碰到三无的项目，有的特漂亮的房子，大的不得了，那个是地方的标志性建筑，但是呢，没有大纲，没有文物，没有实物，也没有研究人员。这个叫博物馆就很可笑了。

那么甲方给你钱，你不能说去谢谢他，或者说看不上他，那好，我来补缺，把你需要做的，不能做的，我努力跟你一起做，这样也激发了我们，正好因为我们有清华大学其他的研究，有规划，有建筑设计等等，我就成为可以从博物馆规划建筑开始做的上游产业做工作的一个单位。下游运维就不用说了，很明显，每个馆有一个临展空间，你知道他里边空着没事吗？我可以给你住那种，他就有事了，这叫运维。快点看看汇报一下我们做的事，博物馆本身在装饰行业是一个细分市场，在这个里边还有细分，而且分的非常之细，文史类这是最重要的，最典型的这是一类，我放的片子都是我们做完的一些案例，省市的博物馆我们做了不少，文化，直接文化、历史。革命，纪念，名人，中国的从毛主席开始我们数十大名人，当然不只，毛主席，邓小平，周恩来，朱德、徐向前等等。都是经常做的，好了，那就这类产品，我就成为一个红色革命题材的一个实践者。特别多，聂荣臻，贺龙，李先念，彭德怀，这不只十个人了，还有习仲勋，革命，红色的，教育不能靠说教，党员干部去做去看，砥砺奋进，都是我们做的，这类产品我现在发现，占到我们总产品量的30%还要多，这是需求。

还有军队的，文化类的其实我们是最喜欢的，离我们的感情和思维最近。清华大学的博物馆欢迎你们去看，清华大学里边有一个自己艺术博物馆的大学，所以他叫艺术也不能白叫，这都是我们做的室内设计和展陈设计，展品品质非常之高，下面这个厅有14家临时的都是真品，自然，这个说一下，我们过去自然博物馆就是粘点骨头，而且是假的，现在我们和美国的（贝林）公司合作，大量的引进质量非常高的动物的标本，所以你们会看到在美国看到的那些比较高级的博物馆的那些东西，我这都有了。我觉得这种引进也是很积极的，对。

还有上海世博，我做了未来馆，2010上海世博，2015在米兰世博会中国馆的建筑，装修，展陈，都参与了。专题馆，特别多，各种各样的。规划，专题馆。

结语，伴随着国家建设和发展，多元趋势的形成，每年新建博物馆的数量和需求还在增加，那么当下展览馆类型的丰富当然也伴随着科技的进步，这里边有数字博物馆，生态博物馆，社区博物馆等等好多新鲜的东西进来，这里边就需要创新，你不创也不行，过去没有过，而且有些项目是没有对标的，现实生活的，激励着我们去学习，所以清尚不能做成一个有所为而有所不为，在科技和文化创新这个领域，还是在本行业做一个差异化发展的实践者，谢谢。

平台化的发展

北京丽贝亚投资控股有限公司总裁白海波

丽贝亚集团94年建立，到现在发展了24年，丽贝亚集团是以建筑装饰产业链为基准的一个建筑集团公司，总体，国内分子公司有二十多家，国外有五家分公司，年产值近百亿，装饰版块五十多亿。

丽贝亚作为以装饰板块为工程起家的集团的框架，我们进行了上下游产业链的拓展，综合性的装饰公司我们有十家，装饰产品细分的子公司我们有四家，还有牵引型的子公司，我们有一家设计院，我们还有一家总包公司，还有专业型的公司五家，在团队协同上有三家公司，节能健康和保理，也就是金融。我们要做的发展定位，集团统筹方向，各子公司专业发展，打造从策划、设计工程以及融资、运营管理整体方案的服务商，构建建筑装饰产业链发展的生态圈。集团统筹方面不多讲，我们有设计几大模块控制三十家的子公司，我们主要想关于专业发展如何打造。

发展思路上，要从传统业务板块，和从传统板块衍生出来的新业务两线并举，以价值趋动、价值发展为主轴，通过产业链外部的整合和并购和内部专业的协同发展，建立、培育和探索的产业格局和事业发展方向。产业外部，我们有一家公司叫建院装饰工程有限公司，这个公司就是丽贝亚和北京市建院共同组建完成的，在座也有我们建院装饰。我们还有幕墙公司，也是一支优秀的专业队伍一起打造的。还有甲级设计院，也是社会上前五年我们收购的，现在产值也上亿了，我们做的宜居公司，刚才朱老师讲的，我们做住宅精装专门的公司，现在研究产品，包括陈设公司，是单独从我们设计院分离出来的，等等。这是我们内部重构的公司。

在这种情况下，怎么发展，我们设三层次的发展路径关系，第一层是我们盈利的业务，我们主营业务，以我们现在的基础产品，我们的策划，规划、设计、工程总承包、装饰总承包，机电智能化这些体系，这是我们的主营产品，我们主要收入来源，这里我们更多强调的是管理，我们要求做能工巧匠。

第二层面，我们要提供细分行业整体解决服务商，我们现在有节能绿建同旧改的服务，我们有节能公司，同时要做旧改的方案，我们有建筑装饰装配化业务，我们公司有健康空间，和豪宅组合在一起，我们要打造健康空间和豪宅解决方案的服务商，我们的实验室业务和净化业务服务商，包括供应链金融的解决方案，都是我们第二个层面的。简单解释，我们工程拿来，关于绿建和节能，我们有绿建咨询公司、节能公司，把这两个公司的能力和我们现在社会中老旧项目结合，打造出来的，不仅把旧的项目翻新，而是焕然一新，还让它比原来还有特点，整个打造出来的是绿色的，更加节能的，更加环保的，我们提供整条解决方案。再有一个，刚才提到健康空间，是我们从美国引进的体系，室内空气，水，光线，健康，精神，五个层面做研究，给人在空间环境带来很大的益处，结合到豪宅，不仅是装修地更加辉煌，而是给他赋予更多的意义，赋予它的健康，更加向上的生活品质。

第三个层面，我们要打造和提供主题空间传统和投资运营之间的关联，我们在20个子公司中有一个固化子公司，把我们当地的土壤固化掉作为路，通过这样一个契机，我们做福平5000亩土地的改造，打造为休闲农庄和观光物业，这样一个结合，有利地把我们自身装饰公司优势嵌到了产业运营中。

我们还做了火炬公司，专门做儿童教育的设计、教育和课程开发，我们和北京一家大型儿童教育运营机构合作，一起开发一批幼儿园，我们在里面是前期，作为空间设计者，也持有股权，马上这一批幼儿园就要装到上市公司里，通过环境艺术，我们进入了资本运营，把我们的技术、能力演变到主题空间里，把它转换到运营。这里我们要收获长期运营的收入和资产的收入，挑战也提出不一样的东西，我们力争在这样的层面，作为产业的整合和价值创造的引导者。

所以我觉得做这样一个平台化发展的公司，可能不单想，这里面有市场机遇，你能不能探索到市场机遇，比如海外发展，我们在菲律宾发现土地是廉价的，整个自然资源非常美，比海南要好上几倍，土地还廉价，但是我们养老健康的设计团队，我们购置了一份土地，把我们养老健康的体系打造起来。

同时也介入整个产业运营的阶段，当然我们在那一部分不一定做，需要合作伙伴和我们一起做，我们外部市场创造价值以及团队合伙人的动力，以及集团在业务细分领域的再造，都将是打造一个平台企业的必然趋势，这里需要创新，最终形成巩固一带，开发一带和探索一带的业务格局。

平台化发展就要业务平台化，组织平台化，人才平台化，要对行业进行细分，要做细做专，要与资源方合作，要搭建事业与人才的合作平台，做合伙人企业，可以给他们各种各样不同的组织，让他们在这种组织上来主导，来发挥他人生的价值，与企业一同成长。

提升数字化水平，共建生态平台

北京弘高建筑装饰设计工程有限公司董事长韩力炜

韩力炜：我们前天在江苏常州中装协全装修产业分会搞的一个部长会议，在那上边有一点点分享，正好是跟创新驱动和未来的发展趋势有点关联的这么一个分享。正好先借着海波总的话说一下，其实我们上市以后，想做的很多事，不知不觉丽贝亚集团已经很早就铺垫了的而且快速完成了我们整个一些布局和发展，而且做到了如此规模的程度。后边我给大家简单快速分享一下这个主题，刚才朱老师讲了，因为我们在上市之前，已经把自己打造成了一个想干什么的，就是我们何总愿景里边说了一句话，我们是干什么的，我们是跟朱老师讲的正好是相辅相成的，我们是为提升人类工作居住休闲环境品质而努力的这么一个公司。

2012年的时候在咱们中装协的一个论坛上讲了一个建筑装饰的未来，什么呢？以大数据为基础的设计信息核心系统，装配化，标准化的建成模式，移动可视化的工作及生活体验。这就是建筑装饰未来，我觉得现在这个仍然也是。刚才朱总朱老师也提到了深圳中天，虽然它没上市，但是因为它在上市过程中，他用的是1.0版本或者最多是1.5的版本，没有顺应现在资本市场对建筑装饰公司的需求，要求你这样的公司成为什么样的公司，真的不客气的讲，实际上深圳中天比我们在做的绝大多数公司都管理的非常优秀。因为用张总自己的话说自废武功，他把其他所有的领域都抛弃掉了，他只给地产公司的全装修的商品住宅做全装修服务，那么低的成本下他能做出很好的效果，他的总体公司的净利润额8%到9%，可能当时同比仅次于金螳螂，比我们所有上市公司利润，我们大概到6到7，到8左右，他能做到8到9，而且营销利润非常低。他的意思是什么，就是他用的精细化的管理，但是他没有加什么，没有加科技，没有加创意，所以我跟张总说我们可以再另辟蹊径再走，我们要发挥我们的强项，向丽贝亚学习，他发挥他平台优势，现在要有这个功效。

简单过一下这个，这个是数字化的中心。

我们讲什么呢，建筑业是什么，是数字化水平最差的产业之一，那么我们未来要打造什么，刚才说的，以大数据为基础的信息系统，包括我们的中国尊，中建体系，要全部用BIM体系来做。昨天还有人问我咱们北京应用BIM最好的是哪个设计院，我觉得可能中建设计研究院吧。通州副中心，跟政府汇报的时候整个都是我们做的，整个体系。但是实际上呢，可能差距还很大。原因何在，原因是没有实现真正的数字化。这个我们讲建筑行业是数字化的最差的行业之一，倒数第二，除了农业和屠宰业以外。这个图可以看到，要像传统的这样一个建筑模式向工业化、自动化、智能化方向发展，这是英国的一个2025年的标准，前面我们也有一个2025中国制造强国转型的目标，中美贸易争端针对的我们的目标非常明确的告诉我们，就是针对你2025制造强国来的，把你的高科技，智能化的东西我对着你要高收税。

规模化、定制化，交付工业级的产品，案例：苹果总部，它的交付标准到什么呢？毫米级。他的工程进度管控到什么呢？至少到天。数字建筑是我们未来要去思考要去努力的方向，也是我们现在正在努力去做的方向。三全我也不说了，有个三化，数字化，在线化，智能化，也不展开说。这个要跟大家说一下，就是我们现在应该向什么方向努力呢？新设计、新建造、新运维，就这张图。什么是新设计，全数字化样品，工业化的建造，智能化的运维。后面还有一个图形我给大家看一下，这个工业化建造，就是厂厂结合，工厂工业化，就是我们现在设计要落实到工厂，我们现场要工业化，我们现在的建造要落实在我们现场是工业化，装配化的方向。当然如果有我们丽贝亚这样平台化的支撑，那肯定就更加成功了。

末位计划我也不多讲了，厂厂一体化刚才已经说过了，注意的关键点可能在后面的柔性生产，就是非刚性的，可调控的，精细化的。因为我们设计过程中这样的精细管控可以控制到柔性生产的环节。看这张图，这是一个虚实结合实线，我刚才前边说到的，就是以大数据为基础的设计信息模型系统，做的是什么，就上边这张图，虚拟建造。工业化、装配化的建安施工，就下面这张图，移动化，可视化的工作及生活体验，就是下面这张图所反映的，感应设备，摄象头，无人机，传感器，穿戴设备等等等等，这就是我们未来一定会进入的一个工作状态。

这句话不说了，那是另外一个层面的问题，数字化核心。所有的应用，携手共建生态平台，想给大家在座的想分享什么呢，为什么一定创新驱动，要改变我们的现状。因为今天在座的企业，可能有由非我们行业的软件公司，当然也不是跟我们行业完全相关，在我们行业中插了一足或者有所了解我们行业管理模式或者有一定基础的公司，

我们的对手不是我们行业内的兄弟单位，而是另外一个跨界的单位了，这是我们下一步要面临的真正的现实，所以我们自己要成为这样的软件公司，技术公司，咨询公司，顾问公司。然后我们才能跟我们的供应商携手一起，能够给客户真正提供有价值的服务，这是今天跟大家想分享提的创新驱动的一点点建议，也是我们在上市这几年来，面临的痛苦所总结出来的一些东西，共勉。

产业链整合提升企业IP

中东控股集团有限公司、中标建设集团股份有限公司董事长陈晓东

中东控股集团有限公司、中标建设集团股份有限公司董事长陈晓东演讲——

陈晓东：今天很荣幸，跟我们前面几位装饰行业的老大交流。我这个企业一方面是福建的企业，一方面是北京的企业。因为建筑行业中我有三家企业，其中一家是在北京，我们中标股份在福建注册，但是融入到我们北京中来了。今天我们这个话题叫创新，我觉得创新对行业，更重要的可能是整合，因为刚才我们听了很多，包括我觉得朱老师讲的很多，从1.0版本到2.0版本的提升，我觉得可能在座的行业都在可能为此在努力。结合一下我这几年，大概到进入这个行业应该有十年了，我们在这个方面也有一些体会。我们从建筑装饰开始，我们在2014年的时候就开始往刚才谈到的互联网化，还有基本化，还有可能还有金融化发展，当然刚才我又学习的，我们弘高的数字化，我们也是一直都有在努力的，包括我们也成立了相关一些数据公司来整合这些资源。但是总之我觉得可能整合最重要的在从建筑行业，或者大建筑行业来整合的话，我觉得可能还是离不开我们一直在做的这十个字。像刚才很多我们的行业老大们也提到了，关于产业链，产业链我们一直在坚持做，我们从2011年就开始，在天津买地，征了七百亩地，盖了厂房，买了设备等等我们把整个产业链也逐步做起来了。

这个产业链整合可以向上也可以向下。因为EPC的到来，3P工程的进一步的深入，这些都变成我们要往下游去走。现在往上游走是我们做总承包，因为这个EPC的问题，这个总承包过程中，这个可能因为你有很多的资金，除了IPO，刚才谈到了，IPO去年一家没有过，实际上IPO也有很多方式，我们也都在努力，IPO也是需要时间的，所以这个过程中整合可能要用很多的金融工具。所以我们也提出了一个新的生态圈，紧紧围绕整个生态，我们构建了我们另外一个体系，就是我们现在的中东控股集团，来把它底下分成了几块。

我们整合了原来的中东建设，把他形成了专门做结合3P的这么一个项目公司，来跟各大企业或者是跟各大机构来进行一个整合。这样整合过程中，可以为我们整个装饰产业链带来一些新的契机。在我们去年整个的营销过程中，我们去年我们产值不大，我们中标股份去年装饰行业板块才27个亿，快报已经披露了，这27个亿当中有6个来亿是通过我们总承包延伸得来的，所以我们也觉得说从下游也能够进一步的延伸。同时我们在这个过程中，我们感觉，整个生态圈的建设，是需要一个圈子就是一个闭环，这个闭环过程中，可能刚才我们有一些同仁也提到了，可能要进一步运用它的金融化，金融化平台有很多，刚才我听了搞技术的毛总谈到了关于刘总他们互金平台，实际上我们也在做，我们在福建拿了一个互金平台，这个也很有必要，因为互金平台，现在因为国家把P2P规划到6月底是一个大限，马上整合完了，一整合完P2P平台可以为我们整个供应链来做，所以生态圈除了给我们带来业务，可能在我们整个材料的招采等等，就是我们说的供应链金融上，还能发挥很大的效应。

所以我觉得应该引入一些可行的一些金融牌照，当然如果有这个条件的话，这样把这个生态圈这个闭环进一步夯实，可以为我们上下游打造更多的融资能力。因为今年2018年的形势可能大家都知道，我看融资，银行角度，金融机构角度，一定是从严收紧的，所以这一块肯定也是非常大的那么一个隐患，让我们感觉，特别是很多地方政府项目也是一样存在这样的问题。包括很多央企表外业务不能做了，缩表，这样肯定影响我们一些功能。如果这个时候我们能引入供应链引入，来跟央企还有这些我们所说的国企们合作，这是更有意义的，也就是说我们更有机会。所以我们觉得互金平台，金融平台，是非常有必要的。当然这个过程中，当然也要结合很多，比如说产业基金，保理公司，融资租赁等等，这都是一系列的。当然有条件的也可以再进一步把我们的保险公司给进一步的落实。我们在2016年批了一个保险公司，叫爱心人寿，去年2017年7月份开业的，最近我们又在组织一个新的财险公司，我们也是围绕整个生态圈来做一个建设的。虽然现在规模可能还是刚开始，但是我觉得，刚才我比较深刻印象深刻的是，我们主业要顾好，刚才我还认真拍了一下照片，我觉得主业确实好，因为主业做好了才能达到真正的产融结合，没有主业金融只是一个工具，只是一个手段。

再有一个我觉得可能除了这些，就刚才谈到了，什么装配化，新科技，新材料，实际上也是非常好的一个点。因为你要上升到2.0版本，我觉得科技是少不了的，所以我们在我们的整个产业链供给上面，我们也引入一些新的技术，落地到我们的产业园里面，跟我们这种产业园落地有很多种，可以控股或者不控股，或者参与，很多种的模式。我今天在这里还是强调我们自己的这么多年的心得，就十个字，想做这个产业就把产业链做好，把它围绕它的整个的生态圈给它维护好，然后很重要的一个就是把我们整个企业的IP再进一步的提升，这个IP是有对内部的IP也有对外部的IP，像这个IP我们给他归结就是我们的信用背书，所以通过这个信用背书，我们就可以把我们整个这十个字，贯彻清楚了，我觉得如果说主业坚守住，再通过这十个字的运用我觉得可能在任何时候都能抗击各种各样的风险，今天我就大概讲这些，谢谢大家。

现在是走出去最好的时候

神州长城国际工程有限公司董事长李尔龙

神州长城国际工程有限公司董事长李尔龙演讲——

首先我感觉会务组给我抬的比较高，我刚才看到会务组对我的介绍我自己有点耳红心跳，我没做的这么优秀，但是会务组一直给我布置一个任务，让我跟大家说一说国际化，一带一路的事情，我也没有什么太多的经验讲，今天就想给大家分享三点我们神州长城在这几年，一带一路走的过程中，遇到的问题，或者我们的思考，希望能够在这里边给大家带来一些启发。

在座的有很多的同行，比我出去也早，实际上他们做得比我更优秀，只是可能我说的有点多，所以说会务组让我还要讲一些这个，我就讲一下，主要有三点，第一点讲海外市场。从我们的角度来讲，我们认为，中国的企业走到海外市场现在是一个非常好的一个机会。我也列了几个原因和观点，比如说咱们的一带一路的规划，咱们亚投行金融的支持，这一点是给中国的企业走出去，创造了一个国家层面支持的力度，而且这个力度是上升到了国家信用的角度。对一个在海外去做施工或者做工程，或者做投资的企业来讲，这个机会是非常难得的。

所以这个是非常好的，还有一个就是现在咱们中国企业出去，不仅仅是一个施工方，开始变成了建设方，开始变成投资方或者其他一些合作方，这些也会是我们的身份从一个简单的乙方变成了很多我们可以控制这个项目的身份，所以这一点，也是在以前企业走出去是没有的。第三个事情就是国际社会对咱们中国企业的认可度，神州长城从2006年我们开始出去探索，到2012年我们决定走出去，把海外市场当作一个主战场的时候，再到现在，尤其是从2012年到最近，这两年，明显感觉到海外的业主对中国企业的认可度和信任度，那＝是直线上升，真的是这样的。他们认为中国企业的效率在全世界的施工企业里边最高的。中国企业的技术水平，也是全世界一流的，中国企业的信誉也是全世界最好的。如果说对于一个企业来讲，被业主从这么高的一个层面来认可了，那我认为，中国一个企业出去做事情，他得到订单的机会，得到实施的机会就远远大于其他的企业，可以非常自豪的告诉大家，咱们国家，中国的建筑企业现在打败了日本，打败了韩国，打败了新加坡，法国，英国，很多企业原来海外市场都是这些发达国家的天下，现在几乎都是中国人的天下了。就是在海外我认为是非常有自信力的，哪一个中国企业在海外去，谁敢说是中国企业不好，我认为这个业主一定是找不到合作方的，所以这一点我认为中国企业走出去是非常有机会的。

那么再退到咱们装饰行业，咱们装饰企业，我一直有这么一个观点，我个人的观点。咱们经过了三十多年，近四十年的一个成长和发展，我们由简单的一个专业分包公司，已经在很多年前走到了一个现场的总承包，我这是自己的一个定义，我们只是一个专业分包公司，但是我们在很多年前，很多业主在国内的时候，他会讲，从现在开始，现场就交给你装饰公司了，我们在很多项目上，在国际这样执行了，我们传统意义上的建筑的实施主体结构建筑的总承包商已经变成了一个纯粹协调方和管理方了，真正现场管理已经交给我们装饰公司了，我们会去协调原来的总包遗留问题，机电问题，消防问题，甚至到后期的软装的配置问题，都交给我们装饰公司去做。尤其最近十年的训练，我认为把一个装饰公司已经训练成一个全能的公司了，这种情况下，我们往上游延伸，刚才朱老师也讲了，我们上下游延伸的时候我认为这个手很容易伸出去，我们不惧怕这一点。

所以我认为中国装饰企业具备了总承包实施管理的能力，这也是我们装饰行业我认为这么多年发展的一个结果，一个结晶。这个跟我下边的一个想法是非常一致的，当然我们还有别的一些优势。出去的时候，我们现在做了很多项目，我们现在跟他谈判，我们就可以提出来，从施工工艺，设计，施工，材料，交付，验收，完全用中国标准，五年前不可想象，现在很多的国家是可以接受这个观点的，东南亚，甚至在中东，我们有很多项目是可以谈的。这个也是一个机会，意味着我们的工作方式，我们的材料的进出口，不需要去经过欧盟的认证，不需要经过美国的认证了。那我再讲一个最近的观点，现在中美贸易战，我认为第一，中国在这之前提出了一带一路，对于传统西方来讲，认为我们侵占了他很多地缘政治的位置，中国要推这个，他来反对。那么我认为从国家来讲，越反对越要走一带一路，这样来讲，把我们的一些其他的劣势转化到一带一路的建设过程当中去。

所以在这个基础上，我认为咱们企业走出去，走一带一路还是能够得到更多的国家层面的支持甚至一些政策层面的支持，所以我想海外发展机会还是非常大的。那么我们出去千万不要把自己只是做专业的分包装饰行业，我可以不客气的跟大家讲，如果我们出去就想做装饰，海外的市场可能连千分之一都不到，我们一定要延伸到总承包，延伸到其他的一些专业里边去，我认为我们在座的每一个装饰公司有这个能力，往上游做一点延伸。这个我是非常有信心的，我们出去做了很多项目也是这样做出来的。

当然我们也做了一些建筑市场分析，我们把海外的市场分成了三大块，一块是东南亚，东南亚和南亚，第二块是中东，第三块是非洲，这样我不展开讲，只是讲一个什么事情呢，比如说我可以跟大家讲，我们神州长城这十来年的经验，我们认为利润最好的，最好赚的钱在东南亚和南亚。然后合同额最大的，在中东，你要追求合同额，他给你一个，有时候会吓死你，我曾经参加过一个国家的某个项目的资格预审，我拿到资格预审直接投降，为什么，比如他有个体育场的项目，他说你们公司历来五年，在海外地区，曾经建过的，超过十亿美金的体育场有几个？我说没有，然后再往前，那你作为主要的承包商，全世界你参加过的超过十亿美金的有几个，我说我也没有，就是诸如此类……但是他们中东地区的真有这样的合同额。第三个就是如果说我们想去经营，想去做，非洲是一个很大的市场，非洲可以说什么都没有。你要去非洲施工，不但你要去施工，你还得带钱去，还得带产业去，这样来讲才有可能保障，更重要的如果想在非洲做一些大的业务，最好跟国家信用捆绑起来。因为他有一些是用资源来置换的，在这一块几个区的特点，我们也会有清醒的认识。

我跟很多的同行讲过，如果想出去，第一步我建议还是东南亚好一些。那么再跟大家分享最后一点就是怎么选择项目和怎么评估项目。我们认为，海外的市场刚才讲第一，合同标的额大，第二，他面临的不确定性很多，所以我们认为这是一个一把手的工程，至少作为公司决策层，要参与到每个项目的判断上。还有一个大家有一个快速的商务反应能力，这样来讲，能够使你能快速的去判断，做还是不做。尤其是我们去了海外，有很多国家，又是倒时差，还有语言沟通，还有一些风俗的问题，如果我们没有快速反映的话这个时间会拖的非常长，我们成本也非常大，所以我们要有一个非常快的商务反应能力，有一个团队，这个团队也很容易找，可以从中国带过去，也可以在当地聘请。

再一个就是想跟大家讲一下在海外，大部分用的是菲迪克条款，虽然我刚才讲咱们中国的标准走出去了，但是合约的标准不是中国的，合约的标文大部分还是FIDIC合同范本，有红皮书，有黄皮书，有银皮书，我们建筑企业接触最多是红皮书，就是传统建筑施工为主，总承包为主。那么机电设备安装黄皮书居多，加设计，银皮书主要是EPC，这是真正意义上EPC，有时候我们也在讲，比如我神州长城接了EPC的项目，说实话是半EPC或者说是假EPC。他不是银皮书进去的EPC，可能我们在红皮书或者黄皮书项目下面的EPC，因为这两个合同版本是有非常重大的不同的。举一个小例子，比如咱们国内签的很多建筑合同里边，都有一条叫不可抗力。是吧，咱们在讲的时候，有很多有一条有不可抗力，不可抗力意味着我们在实施过程中，发生了不可抗力，我们可以把这个责任，施工方择出去的，业主或者大家一起来承担，但是如果说我们在海外签的合同是银皮书的话，对不起，不可抗力的所有的风险和成本，是承包方来承担。

这就是但是如果说我们签的是红皮书，这个不可抗力还跟我们国内大同小异，差不多，是可以把责任择出去的，这就是我们在选择合同版本上可能有些细微的差别导致我们很多项目可能你会赚钱和赔钱。

如果说大家真的想出去，FIDIC条款我建议还是请专家里培训，比如我们神州长城，我们请了理论界的老师来培训了两天，正常他们说要培训四天，我们压缩了两天，这些人是参与了99版起草的人来跟我们讲解条款，中间有学法律的人还有一个学理论的人来讲这个东西。那么再一个就是再请一些有实务的老师来讲解，使我们过程当中避免一些坑，因为讲理论的，他可能实战比较少，是这样的，所以这一块也想提醒一下大家，大家在做海外的时候，去关注一些合同条款，因为这个合同的标准不是咱们中国的标准，是这样的。当然还有一些其他的风险，一些人力，财力，这些我们正常都会遇到，还有一些当地法规，一些禁止，每个国家都不一样的，这一块我认为宏观的收集材料相对来讲会很容易，因为有很多的中国企业已经走出去了跟我们已经走出去的前辈去讨教一下，他会很容易告诉你，在这个国家需要注意什么事情。

今天我想借这个时间，跟大家简单的分享这三点，也不叫经验，就是我们在实际过程中遇到的一些事情跟大家分享，希望对大家有些用处，谢谢大家。

EPC模式下的装饰总承包管理

中建八局第一建设公司装饰公司总工程师姜树仁演讲——

接下来我给大家交流一下装饰总承包管理这一块，首先非常感谢大家，那么这样，我简单的把我们公司的情况也给各位企业家介绍一下。我统计了一下我们公司的资质情况，我们公司有23项资质。从2013年开始我们就在整合这些资质，作为EPC总承包管理，实际上我们公司也是属于中建的子公司。中建有100多家子公司，2016年到2017年，我们公司是中建排名第一。所以说，目前来讲，设计方面，应该是资质是最全的，包括施工方面。目前我们公司在总承包业务领域，有七个地区公司，区域公司。然后我们有装饰，安装，基础设施，目前还有一个海外公司。然后我们专业相对还是比较齐全的，第一个就是我要提就是我们资源整合和转型升级。我们做总承包的装饰管理，然后到EPC模式下的装饰总承包管理。从最早2010年左右我们就参与建筑总承包的装饰管理。

实际我们刚开始是总承包管理部，是从装修公司抽调，抽调我们的装饰人员，去参与总承包管理，去了以后是装饰经理。近几年，尤其2013年以后，我们公司从改造业务，逐步提升，目前来讲装饰公司整个精装和幕墙，能占业务总值40%，改造类现在占到了20%。也就是装饰公司现在是利用我们的公司，集团公司的集团优势，从改造这一块板块，进行发展。

改造装饰分几类项目，一个是公司所承接的EPC和PVA项目当中的装饰业务。经过公司领导的支持，整个一公司所汇集的EPC和PVA这种装饰业务是完全由装饰公司具体实施的，也是从去年开始逐步实施。我们拿到EPC项目以后，就要整合，首先要整合设计资源。EPC模式下的装饰总承包，要进行三控五管，管理。三控主要是设计技术管控，综合计划管控和招标采购管控，这是三个管控。五个管理主要是质量、安全、物资、商务和劳务管理，这五部分。第一个我是说一下我们的综合计划管控。经过近几年，我们对计划管理的总结，我们装饰工程，分为七步工期控制法，这一块也是沿用了以前的30，50，80体系，我们又进一步细分。再一个问题就是对我们专业分包的计划管控。目前来讲EPC项目，有好多是我们实施的，有好多是引进专业分包做的施工。

这一块还是和以前的模式，一个总计划，月度计划和周计划相结合。第二，我说一下设计管控，设计管控的内容相对于要多了，目前来讲，全面参与组织与协调，整合资源，互惠互利。甲方将个项目以EPC的模式甚至我们参与的3C项目这种模式交给我们以后，我们设计开始对甲方的投资做一个整体的分析，倒推我们的物资采购。里面的设计策划，包括设计实施计划，是分两层管理的，整个设计策划是作为公司系统组织的策划，设计实施计划作为项目系统组织的计划。再一个就是要和甲方接触的，这里面我就要说一下，目前一公司装饰的项目管理模式，传统上，都是项目经理，商务经理和总工三架马车，现在我们引入了一个3+1的保障模式，增加了一个设计总监，这个设计总监要对接业主，还要确定主材方向，甚至整个工程的商务、策划，他也参与。

过程当中，现在已经完全实现了装饰公司自己深化设计，自己主材下单，过程当中还要监控主材进场，包括现场的装饰的效果的监督，我们设计师在现场也是一个质量监管。

说到这里，近几年我们也在反思，作为一个传统的施工企业，我们的装饰业务发展也是从2010年开始随着公司总部的支持，迅猛的发展，现在如何整合我们的装饰的设计资源。我们在项目层面，包括公司层面，设了项目设计整合师，从公司层面，我们公司设计研究院，一公司目前来讲有整个的建筑设计，我们的设计资质，我们的建筑设计，包括安装设计，装饰设计，幕墙设计这一块，我们都是全的。一公司有一公司的设计研究院，安装有安装设计所，装饰有装饰设计所，基础设施有基础设施的设计所。设计研究院整合所有专业的设计资源。从公司管控角度来讲，一公司的科技部，包括我们公司，设计所的资源。项目部，是以设计总监为引领的项目班子成员，包括下设有技术部，设计部，设计系统的管理。我们还有一个充足的外协资源，目前我们做EPC项目，虽然做的EPC装饰业务，但是我们中建的各大设计院，我们现在都在合作。

比方中建的西南院，上海院，东北院，包括济南院，现在我们都在合作。我们在做的改造类的业务，从地基基础，到钢结构加固，包括拆除，包括建科院，我们都在一块合作。再一个就是我们的设计分样，刚才我跟大家讲了，我们材料分样这一块是由设计总监主导。

BIM，从2013年开始，一公司我们整个在摸索BIM的管理，现在整个装饰2017年实现了，所有装饰工程的样板的一个BIM的建模，从今天开始，我们要实现局部的BIM蓝图，包括所有装饰，施工组设计，装饰节点，都是BIM化，所以说我们公司也有信息化，那么信息化评审过程当中，如果这个施工组没有进行BIM这个组会被打回去的。

第三部分就是讲一下我们的招采管控，招采管控实际上就是我们如何从EPC的角度，接下来这个项目以后，根据甲方的图纸，如何做设计，如何实现业主的装饰效果。这一块我们要积极争取，逐步深入，掌握主动。一方面我们要协助业主的招采，另外也要把控招排摸的招采。目前我们所有EPC项目甚至3P项目，业主和甲方参与的力度相对还是比较多的。所以我们现在是相结合。如果完全实现EPC模式现在是不现实的，所以目前是采取这种策略，这是对业主的招采管控，这是对分包的招采管控，这是到厂家考察的过程。

第二部分我简单总结一下，EPC模式下的装饰总承包管理的几点思考。第一个就是如何提高装饰施工企业的EPC管理水平。第一个就是我们建议，建立EPC项目控制部发挥龙头作用，这个就是一公司针对EPC项目，我们一公司有一公司EPC的工程管理部，专门所有EPC项目实现公司直管，包括装饰公司，我们做装饰EPC这部分的项目，也纳入到企业管理层面。从这个角度来讲，从项目部这个层面，我们在项目部这一块有EPC的综合计划管理部，他和传统意义的土建总承包管理是不一样的。它的人员配置包括它的专业配置还是不一样的。包括我们的招标部，招标部这一块实际上我们是放了EPC项目的商务部，是放到公司这个层面管理的，直接管控，甚至说刚才说的这个设计总监，进了我们商务管理的一部分，再就是我们设计管控部。

第二部分要重视项目管理的人员要素，从这个角度来讲就是说，我简单的说三方面，我们自身一个问题，一个监理和分包商的一些管理。第三点就是我们要建立构建我们EPC的管理体系，包括我们采用的一个科学的管理平台，这一块一公司现在也在做探索和研究，我们现在也有技术中心，包括信息化管理平台也在更新。

最后一点，我要说一下，我们EPC模式下的管理的一个特点。EPC模式下的装饰总承包管理，就是由以前服务与配合管理，转变到现在服务与管控的管理。由被动式的管理转变为主动性的创新管理，实现方案落地。这个方案是属于我们的一个设计方案，EPC项目装饰项目就是最难的就是方案落地，它的难点不在于施工，在于设计，如何做好EPC模式的装饰总承包管理，重点要发展我们的设计。那么第二步就是我们要实现我们的一个方案的产品的一个落地，今天我就给大家交流这些，谢谢。

我们的未来一定在细分市场

北京市金龙腾装饰股份有限公司董事长孙喜顺演讲——

孙喜顺：我简单介绍一下我的企业，金龙腾1996年成立，到今天应该是22个年头。2002年以前，什么都干，建筑、钢结构、小市政、贸易公司，2002年以后，从2003年开始，踏到了家装这个市场里去--在北京我洗了一个深水澡--在家装领域里，2003年大家都知道，赶上了非典。03年过后，我一看家装市场还真不是我能玩的，我就从家装市场退出来了，又回归了我的公装业务。2005年真正我发现了一个小市场，在北京叫精装楼盘，那时候就这么三几个。一个朋友问我，听说你们搞家装，我说对，他说那你就过来看看，这样我就过去看了，从那一天开始到今天，在这个领域里我做了十三年。如果要再往回反推2003年时，应该整整做了15年。大家都很清楚，他们的管理水平和我们施工单位的管理水平相差还是甚远的。

在这十几年当中，我也深深地感受了房地产对我的帮助，也深深感觉到我的企业在这个领域里走出了自己的一条小路。我把我的经验跟大家一同分享，希望大家批评指正，指导我。

我从这三个方面来介绍，第一个我先说说地产，第二个说我们行业，第三，我说我们应该怎么去创新发展，三个方面。地产这里边我只说这么三句话，第一句话，房地产目前的集中度非常之高，在2017年，五千亿以上的房地产去年是有3家，三千亿到五千亿的有两家，一千亿以上的有十几家，百亿以上的过百家。这一百多家房地产，现在占整个销售额的60%（2017年房地产销售总额13万亿），它集中度这么高，其实对我们的要求也就很大了。因为你失去一个客户或许对你企业的发展有致命的伤害。

第二，现在房地产目前它的产品线，他们在做什么，左边一块叫公建，右边一块是住宅，再一块是改造。目前大家都知道，房地产的土地供给量在减少，商品住宅在市场上整体是缩量的。但是，房地产住宅建造缩量，整体精装率提升。我们再看看城市改造，城市改造就是大家讲的联合办公，长租公寓，或共享生活，这一块市场其实是我们房地产在转型过程中未来的一块大市场。包括刚刚咱们在谈EPC一体化或者其他产品，这个我希望大家关注。第三就是房地产的需求，目前房地产的痛点有这么几点，第一个是质量，第二个是价格，第三是服务，第四是售后怎么办。在座的各位，应该都是我们在这个领域里，住宅商品和保障性住房领域里的消费者之一，目前我们对于房地产的要求是不是也提升到比他管理和我们管理提升的速度要高，对吧。

然后再看咱们同行业，住宅精装这一块的产值是1.92万亿，目前精装率才20%，比去年同期增长了5%，如果要比发达国家85%，我觉得我们还有很长的路需要走，怎么走过去，还是看自己。再看我们装饰行业的特征，现在在政府管控前提下，今天停工，明天检查，这是我们的最大的难点。第二，目前房地产在招标时，都是血拼价格，价格高了你中不了标，价格低了你很难挣钱。第三就是付款，在招标时已经告诉你了，我的工程进度款只有多少，这对咱们提出了很多要求。

再一个咱们再考虑一下自己的人才，项目经理管理团队包括我们的各职能专业部门，咱们的人才是不是匮乏，再者，今天咱们大家都知道，政府都在保证我们现在农民工的收益，干活给钱，其实你从房地产拿了多少钱？工人难管。再着目前所有的基础材料，今天停工，明天停产，所有基础材料上涨速度非常之高。我们的成本管理，又如何下手，这是我谈的第二点。第三点，我们现在整个上市企业有这么十几家，为什么我单拿了一个上海的全筑来对标呢，因为上海的全筑是2015年上的市，2016，2017，到去年的时候应该50多个亿，他上市之前大概有20个亿，到2016年有30几个亿，他们发展速度很快。上海全筑、南边的中天，包括金龙腾，我们三家企业在2016年以前几乎做的是一个行业的细分市场。那就是房地产的住宅精装修，现在全住发展的速度相对是非常快了，引发我们在未来发展中我们认为应该是必须奔资本这条路，包括朱老师也谈，去年是1.0，今年是2.0，其实我觉得一个跟行业有关系，一个跟企业自身有关系，这需要慢慢拼，拼企业，拼未来，这是我们谈我们装饰行业里面三点。

再谈房地产目前在产品属性上有这么多需求，咱们就要看咱们自己了。如果目前这个阶段房地产还没有完全形成标准化，那在这几线之内的定制化产品如何完成，个性化产品又如何做，平台化思维，你怎么去想象，我希望在这个细分市场的产业里，要把标准化、定制化、个性化和平台化思维，转换到企业中去，这是我的观点。

再往下看，标准化和精细化管理才是我们真正在做施工的里边的一个细分市场。那你的管理从你的产品到你的组织，到你的制度，到你的团队、资源、模式、信息、数据，未来住宅精装领域包括城市改造里边，一定是设计、施工一体化，这是第一个产品。第二必须是EPC，今天我们所被动的接受他们之间对我的要约是一个工程施工，那如何改编成一体化。去年，我在这两个产品线里边也下了不少工夫，也折腾了好几年了，但是从去年我刚刚开始遇到客户来找我做EPC，我当时在万科，做了一个上线改造项目EPC，从设计到采购到施工，就是我交给你1.2万个亿，我给你4万多平米你自己看你怎么做，这个时间对我来说挑战性极大，但是到目前，我觉得通过几年的模式设计，还是得心应手，这是第一个。

第二个一体化目前也出现了不少市场，我在三年以前跟房地产谈一体化，没有人理我，他说如果你要做一体化了，设计施工一体化，那等于我得给你打工去，到今天三年过后的今天，2018年年初，有好几家房地产在找我，让我跟他一同去做产品的研究，产品的赋能、工程的管理、成本价格控制，目前这一块市场，刚刚开始出来。

再来看咱们目前如果我们纯是这样做时那得看咱们的管理系统了，刚才毛总也谈，就是说你们现在做的这个东西，一块一块的，包括OA协同办公、采购、项目综合管理需求，目前在我们这种传统企业中，我们只能一天一天的，一块一块地往上上。刚才说金螳螂投了三个亿，谁投了一个亿，如果目前像我这样的小企业你让我投五千万我也投不起，到后来我只能一步一步的去发展，从我的OA协同办公到项目综合系统，到财务系统，一块一块连上，能满足我今天使，未来怎么做还需要毛总给予支持。

再一个就是我们的未来，我们的未来一定是在细分市场里，要考虑到你的房地产的需求和我们消费者的需求，在这样的生态里，我们如何去裂变我们的客户，我们的产品包括我们的供应商、设计、施工等等，教育、科技包括金融。如何去赋能让我们完成我们的未来，这就是我简单的思路，跟大家一同分享，谢谢大家。

企业信息化是支撑企业高速发展的核动力

深圳市皓峰通讯技术有限公司董事长毛孝鵾

毛孝鵾：非常感谢北京市建筑装饰协会的各位领导以及各位嘉宾，给我们这样一个机会。刚刚朱总编讲信息化，讲行业的大势，刚好相得益彰，因为朱总编对经济形势的分析以及对咱们行业发展的前景分析，我觉得和我们讲的正好有个互补。因为刚才讲的是宏观，整个大势，我们讲的企业信息化是支撑企业高速发展的核动力是内部因素，外部环境我们作为一个企业家可能无法改变，但我们内部可以改。什么意思，如果外部利润低了，那我们怎么办？我们可以把内部的成本给控制下来。所以刚好我们讲的微观，是企业内部环境的管理。

自我介绍一下，我是皓峰公司的总经理毛孝鵾。今天演讲主题分了几个方面，第一是建筑装饰行业信息化的发展趋势，我们主要讲的就是企业管理和信息化方面的特点，以及信息化方案的价值和信息化的误区是哪些。下面对我们皓峰有一个介绍以及我们的成功案例。今天很巧，我们分析了两个案例，第一个是神州长城，正好董事长李尔龙在现场，还有我们做了建艺股份，他们也是前年上市，做了两个上市公司的案例分析。

下面就是做的一些展示。建筑装饰行业的发展特点，刚才其实朱总编引用一些图，这个不多介绍了，行业趋势是刚好相得益彰也是这种图的模式，这样总量在增长，但是增速已经放的比较缓了，这个就是怎么决定企业高速成长的时段，已经完了，包括已经相对没有那么高速，像上市公司前几年高速发展，其实刚好也是应了这一点。

下面行业平均利润率，这个是我们来自于住建部的统计，就是08年到2010年，那个时候很多装饰企业老板是盆满钵满，为什么，因为利润30%、40%，那是非常高的。这几年统计行业利润率在不断的下降，也就是平均才8到12.7，那是什么意思呢？那就是说句不好听的话，可能不好赚钱了，不好赚钱意味着如果你管不好了，你手上漏下来了，可能你原来赚的多现在不赚，甚至可能亏钱。我们遇到了一些企业，我们在深圳，北京，上海都有，我们的客户基本上全中国都有，包括沿海所有省份都有我们的客户，80%的装饰行业的百强及上市公司也是我们的客户。

装饰行业特点，刚才分析了，大行业、小公司，项目体量小、分布广，工期短，材料品种多、采购量大，这个刚刚跟土建刚好相反。根据这个行业的管理特点和我们的特点怎么做？就是引入信息化，信息化是装饰行业发展的必经之路。为什么呢？因为刚才基本面也提到了，外部环境变得困难了，不好赚钱了，那我们怎么办，就把内控做好，以前流失的东西我们要守住。

下面讲一下我们方案以及信息化的价值误区，每个企业其实经历了创业期、品牌期和资本期。刚才说了，去年、前年的时候，深圳的上市公司带来一阵旋风。因为我们总部在深圳，我们见了很多企业，说句不好听的话跟很多企业老板聊，他们谈的最多问题在哪里？是上市，很多企业拥抱了资本，有些企业用大量投资来做上市，当然了很多上市企业也被未上市企业眼红。就是我们在做的客户，中装，建艺、维业、爱得威等等也都是我们的客户，他们都是在深圳的创业板、中小板，包括香港上市成功的企业。

装饰行业的管理模式，我们总结实际上就四个字，前二后三，前边两种是管理模式，就是联营管理和自营，后面是施工管理的三种模式。项目经理承包责任制，项目经理半承包责任制以及项目经理目标责任制，当然这个模式是互相转变的。所以如果你企业现在几个亿规模，你可能项目经理直接就管理了，但是如果达到十几个亿，二十多个亿的时候有些模式要转变了。这个模式不是一成不变的，根据你的变化，你的企业管理模式，你的企业组织架构能不能应付，应付不了，那这个模式是实行不了的。

根据企业需求不同，也有不同相应信息化来适应。我们皓峰也打造了项目经理版、自营版、联营版、集团版、上市公司版。我们做了很多上市公司，证监会要求做一些定制的研发，还有海外版：像神州长城、建艺，包括宝鹰，都是一带一路做的很成功的企业。

装饰行业有些难点，当然这个很微观了，市场经营、证照、联营、自营、材料、采购和劳务，这几方面都有问题。市场经营很简单，联营公司就是中标率低、投标多，甚至有些项目经理用你的项目，用你的证件去围标，那就很麻烦了。证照多，动辄几百上千个证件，各种证书，管理困难，而且就是投标要求。

联营工程和自营工程虽然都叫工程，管理刚好截然相反。联营工程以管控，风险和进度为主，为什么，很多企业，估计在座很多老板遇到过，到年底了，劳工堵门。

工程进度成本不好管控，也就是以前的利润高，说句不好听的话，你流失一点无所谓，我都赚钱，现在利润低了，不客气一点，你做不好的话你是亏钱的。材料采购毫无疑问，占了整个成本的50%，甚至60%，材料采购的价不好控，量不好控，整个项目，如果价量不好控你项目是失控的，失控的时候你怎么有很好的利润呢？不可能的，还有财务风险，就是说营改增以后，这是企业信息化的图，我们做了很多企业，有些客户说我们上了信息化了，一问上了什么，上了一个OA，或者上了一个办公管理、人力资源系统，甚至包括有些上了一个钉钉。如果这些都上的话，怎么说，对企业没有太大的帮助，我们做了很多企业，一个老板有五六个，六七个软件，完全割裂开的。但是一个企业就一个人，有大脑，有四肢，有躯干，左经营，右施工。左边我把单子拿到，你一年签十个亿的合同能代表你挣两个亿吗？不可能，只有你把项目管控好了，成本、签证、材料、劳务，管控好了才能挣钱，而且可以把大量的数据形成领导决策参考，比如建艺通过两年的打造已经实现了领导价值商决策分析。

建艺董事长刘海云虽然60多岁了，现在通过手机，今年刚刚实现，通过手机报表直接可以查询公司的各种各样的数据，在海外也是一样。

这是我们的联营模块，相对比较简单，OA，经营管理，合同，施工，等等。还有我们做我们给上市公司定制的版本，包括办公，经营管理，合同，施工，成本，劳务，材料，财务，以形成的决策中心。

这是我们一些报表，因为时间关系，我这边只做一个展示，我们在外边也有展台，有兴趣的领导可以到我们展台上进行详细交流，就是通过这个是我们一些决策分析列图，通过各种各样的分析图表，自动的把你整个公司的情况分析出来，通过这些数据可以分析出来你公司的所有问题，数据来说话。这种做了一个对比，上信息化的企业和未上信息化的，因为我们做了很多企业，包括今天，实际上，29号在河南也在开这个协会，他们的领导也上台专门做介绍。就是工程可控，上信息化企业你工程量可控，进度可控，你有进度计划。材料清单、量价可控，因为毕竟你上了信息化，你要做一些材料的清单，甚至一些询价。我们还推出了乐淘淘集采平台，刚才外边会场的时候很多朋友在问我们的材料采购平台，我们是刚刚已经推出。

价量可控，劳务工程总量可控，工程进度可控。我们现在跟建艺已经打造了，在他的工地现场有指纹卡还有包括远程监控，也就是控制你所报劳务量的虚实，来了30个人，给你开了50个人的工资，为什么，你不现场核算，工程量可能包括劳务工也增加很多，所以你的工程量是虚的，你的工程进度是不真实的，你发展或者你的企业可想而知。

下面讲一下信息化，很多企业说实话，信息化也被伤害过，叫什么？做了以后感觉没太大用，甚至有些没有做太成功，我们也举了总结了几个方面，首先一个规划错误，很多企业，当然这是时代的发展，原来没有这么超前的理念，很多企业买了OA，买了人力资源，买了七八个软件等等，但是他形成了很多信息孤岛，我们做了很多集团企业遇到过这个问题，推翻了重来的，比比皆是。

还有产品选型不对，越差越大，因为你有时候选型的时候选错什么意思，企业的差别是非常大的，当然如果再选择其他行业就更麻烦，还有一个观念错误，有些领导，我觉得我万能了，上了信息化，我公司什么都好了，为什么，万能和无用的都是不可取的，因为要跟你的公司管理结合起来。

还有执行力，你选中了产品，如果你不重视推行也是白费，我们跟建艺做的时候，他们的董事长刘海云，我们重大项目会议，亲自参加，亲自把关。企业信息化实际上就像大海孤岛一样，如果你没有整合起来，就像一个岛屿，他没有太大的价值，只有整合起来，甚至包括跟外围，我们今天上午还跟一个朋友交流，他们的电子公章，每一个章都是要跟企业负责人报备。我们现在已经在江苏国豪实现了全部电子公章，把所有的纸质公章全部收回，下一步，我们在做远程控制公章等等，这次只是讲的一个点，手机办公包括外围的摄像头，外围的监控，外围的指纹考勤，外围的人脸识别已经全部实现。

我们在建艺已经全部有试点工程，全部可以参观。这是我们的实质计划，如何保障落地，刚才说了，很多企业选型对了，如果你做不成，为什么，因为你没有很好明确的计划，也会失败。所以这个我们皓峰通过十多年，我们04年成立到现在，装饰行业信息化做了十年，我们已经积累了一套办法来保证信息化实施成功。

下面是我们公司一个简介，因为大家很多企业对我们很陌生，我们皓峰成立04年，总部在深圳，在北京、上海有分公司，在江浙有很多办事处，我们是国家的高新技术企业，这是我们的发明专利，这是我们的证书。信息化，那些上市的企业，信息化投入很大。这些企业老板没有一个说花钱是觉得冤枉的。为什么，投了信息化，投了一分钱，可能带来一块钱的甚至一倍，十倍，百倍的价值，所以说这些上市公司企业投入了巨资，每年在做信息化。

下面正好李总也在，我们简单说一下，跟咱们神州长城的合作，神州长城也是经过几轮选择我们，这几年发展的非常迅速。一带一路做的很好，我们在合作的时候，2013年合作才二三十个亿的规模，后来我们通过这几年逐渐打造，已经将近上百亿的产值，发展非常快，当然这主要是公司决策的正确，像李总也说过，也有一份我们信息化的功劳。这是我们的项目小组合影，跟李总的，这是我们一个简单介绍，我们跟神州长城通过2012年就合作，通过几轮合作，包括打造了办公，人力资源，是整体的，分阶段，不是说是一个一个单独的，OA，人力资源，市场经营，合同，材料，劳务，成本，包括我们后面先做第二期，做财务支持，实现报表，和后面上市已经进行相应的定制研发。这是我们一些统计数据，就是2017年的6月份做了一些统计数据。一个月有三千多笔审批，当然这个包含海外，因为他们现在很多海外一带一路工程特别多，海外项目的审批是速度非常快了，审批效率非常高。

下面再讲一下我们的建艺，建艺是前年上市，也是非常巧，他们在通过三四个月的选型，在十多家企业里边最后选择我们，我们签了第一期，这是他们董事长刘海云跟我们项目小组的合影。这是建艺的项目启动大会，我刚才说了，每次重要的启动大会老板亲自参加，公司高管所有都参加，这是我们第一期，通过将近一年时间，完成了OA，人力资源，市场管理，投标，合同，财务和项目团队。又通过，这是他们每次现场培训情况。很重视培训，我们后来签了第二期，成本，劳务，材料，财务，以及包括领导价值仓，实现第二期。第二期做完以后他们把他们会议室，因为他们现在总部大楼正在建设，他们把他们会议室已经做成大屏报表，所有数据，这可以看到当时验收情况，所有验收报表通过这个上面清清楚楚的分析出来。当然这个需要很高级的权限可以察看，公司每个经营情况，合同收入情况，资本运作情况等等，清清楚楚，各种各样的分析报表，这是报表的展示，这个数据是我们测试数据。

后边我们今年又签署了第三期合同，就今年刚刚签署，做项目征信系统以及财务共享系统。因为他们在深圳也不是说运气，就是深圳一共批了三家小额贷款牌照，他们作为装饰行业拿到了一家，也就是在装饰行业目前只有两个牌照，是他们还是金螳螂两家，所以我们正在打造，连通，就是以后的贷款已经不是内部的贷款，像联营管理可能大家做过，总部内部包括一些项目经理承包，拿钱不是给我拿了，找我小额贷款公司拿，如果你不还钱，说句不好听的话，一旦上了征信你是非常困难的，所以就把这种矛盾转嫁到成为一种平台运作，就是保证了财务运作的更良性的运作，我们现在打造互联网金融平台，这是他们的分析情况。

下边是我们银行案例，就不一一介绍了，这是一些上市公司的案例，这是我们的百强企业，现在目前我们做了有三分之一，都是我们的客户。江苏环亚、南京国豪，这都是我们的成功案例，实施的很成功了，客户给我们颁奖，授牌，像上海康业，可能有些朋友，这是康业的朱总，专门给我发了一个信息化贡献奖，因为我们给他们做的，他们觉得很满意。这是我们各个企业部门授予的证书。这是我们参加一些协会的一些交流，我们也是很愿意跟协会包括各位领导进行一些同事同仁进行一些交流。这是河北的郑荣科会长，深圳的高岗会长。

最后通过将近两年的研发，我们皓峰还推出了乐淘淘平台，乐淘淘平台跟普通的集采平台不一样，他可以直接跟我们的ERP内部系统全部打通，也就是把内部数据，推送到互联网上进行招标、采购，包括不光是采购，甚至下一步找员工，找材料，找资金都可以上，而且包括下一步建议的小额贷款平台，直接放进去，进行贷款，甚至包括一些包工队，施工队，现在有些企业，我们合作内部企业已经在找我们做一些定向的合作，已经在内部测试和合作了。

现场提问环节——

提问：马老师好，大家下午好。我想向金龙腾的董事长孙总提问，请问您一下，作为住宅全装修的企业，如何实现转型升级呢？谢谢。

孙总：其实要说住宅精装修的转型如何实现的，我觉得应该是从消费者需求和我们的客户需求，引发我企业在经营过程中怎么去提升，两句话，第一个是标准一定是标准化产品，当客户需求时，你如何转换成你企业的产品标准，这是第一。第二，就是你的资源，你的资源如何去整合，包括我今年等于过完节以后参加过几大家地产的主流会，我发现整个地产的采购生态链全发生了重大变化。举一个小例，往年我在每年年初和年末时，跟地产商在投标的时候，几乎都是工程投标。到目前为止，今年第四季度加上今年第一季度，有一大部分企业目前全是集采标，比如说万科的集团集采，城市公司集采，有时就这么三几家单位来做，其实这就是一个资源整合，如果你没有形成标准化，那资源整合的规模能力就不高，如果把这两点穿起来以后，到你企业系统管理时，就形成我们的精细化管理。然后在这个基础大客户的数据上，因为有N个消费者买房人，就产生了我们的消费者需求，其实这就是2C，第一个客户是房地产，第二个客户你如何为今天我们在座的各位在精装修的基础上，提供个性化和定制化产品，这是我的转型之路。后来我说应该我们必须做生态系统的思维和品牌系统的思维，这就是我转型的过程，谢谢您。

提问：大家好，我想问神州长城李尔龙董事长，您刚才在讲座中提到一带一路是一把手工程，我想请您介绍一下您作为一把手，在这个项目中主要做了哪些方面的工作，好，谢谢。

李尔龙：我跟很多人分享的时候就说，要出去的一定是有一把手的工程，我这个一把手是这样的，一个企业的老板或者董事长，第二个能对这个项目做全风险判断的人也是一把手，为什么这样讲呢？就是海外的项目，一般来讲，他有两个重要的特点。第一个给到我们的时间比较短，因为我们有很多项目并不是说通过漫长的资审去做的，就是很短的时间去决策你这个项目做不做，如果说我们传统的汇报，我认为经过三层汇报以后，这个项目几乎就不可能了，所以说一定要有决策人，能够到现场去判断这个项目，这个时间，时效性。第二就是整个项目的风险的把控，因为作为一个项目来讲，最后是成功了，还是失败了，是赚钱了还是赔钱了，最终的承担者是企业，而不是给你前边一个信息传递者或者一个业务人员能够决策的。海外项目往往都是标的额都是很大的，比如我们这个项目都是基本上以一亿美金来计价的居多，有几千万美金到一亿美金的居多，那么在这么大的一个项目下，如果说一旦这个项目出现了损失，亏损，可能会影响到你整个企业的运营，而不仅仅是这个项目的运营。

那么在这个时候，就需要有足够胆识和足够判断力的人去判断这个项目我们做还是不做。那么一旦决定了以后，因为前边后边项目的实施，有决策人，判断这个项目我们做了以后，他才能调动整个公司甚至公司以外的资源，去完善这个项目。因为这种大的项目对于一个公司来讲有可能是生死攸关的，所以这种情况下，也需要一把手的去判断这个项目的全部风险，从全产业链的角度来讲，它的风险值不值得去做，或者做了以后能不能完成。所以我们一直在跟大家讲过分享过很多情况下，就是说海外的项目一定要有一把手判断，好，谢谢大家。

提问：大家好，我想向姜总问一个问题，就是在EPC模式下装饰总承包，在管理中的难点是什么，我们应该如何解决，谢谢。

姜总：这样，我简单说一下，这一块实际上我认为最难的就是资源整合，尤其是设计资源，我们做EPC项目首先要给甲方做设计的一个营销，所以我认为最重要的一点是一个整合。第二就是提升我们企业的整体实力。包括软实力和硬实力。我们希望整合我们的所有的社会环境资源，实现我们的整个的装饰管理，谢谢。

提问：最后作为一个行业工作者，我想跟我们台上唯一的一个行业工作者，跟您请教一个小问题，刚才在您的发言里边，提到了一些就是现在行业的一些变革的一些思考，提到我们现在需要对我们这个行业做一个重新的定义，那么，今天能不能请您趁着这个机会，在今天我们北装协的创新驱动下的差异化发展论坛上，这个时机，把它定义下来，谢谢。

朱老师：我觉得一个企业，一个行业，或者是一个事物的存在，首先分清楚它是什么。像装饰行业，按我们逻辑概念，首先得有内涵，什么叫装饰，你还有一个外延，哪些属于装饰，这个要说清楚。还有生命力，有未来存在，生存机遇这样考虑，我是下了这样一个定义，就是说我们的建筑装饰行业，是以环境设计及其效果呈现、效果实现，为主要业务的文化创意产业。当然我也可以说他说的是文化创意换成现代服务业，因为文化创意产业就是现代服务业的一个重要组成部分。当然其中的环境设计呢，也可以换成室内设计，换成空间设计，但是我主张用环境设计这个概念。

我强调我们建筑装饰行业是一个以环境设计及其效果实现为主营业务的现代服务业，文化创意产业。我强调，我这个定义应该说还是一个愿景，还不完全是一个现实，也就是说我们现实当中的装饰企业还不能完全算是一个刚才说的这样一个空间设计，环境设计，及其效果呈现问题，现在还不是，但是我的愿景是这样。当然不仅是愿景，也有依据，因为我们装饰行业它的核心的本质与我刚才的定义是符合的，大家想装饰行业承担什么，核心东西是什么，我们一直说设计是装饰的灵魂，所以以环境设计为核心，接下来是效果实现。并且我们这个行业，他具有的建造业的特征，还不如具有服务业的特征多，也符合现代服务行业和文化创意产业的很多特征。

第二个我觉得他也符合我们行业发展的方向，刚才说了，大建设时期实际上已经过了，以房地产为推动的经济，基本上是走了下坡路了，今后若干年以后，随着城市化的完成度越来越高，新建的增量市场越来越小。即使增加很多，我们刚才说了EPC，3P，一般的公司总承包，但是我们现有的装饰企业很难在里面获得很大份额。当然我们说有上市公司，以及像高总这样有综合实力比较强的公司，有很大竞争力，但是我们大部分装饰企业没法赢得这些新的大工程，是不是就没有生存空间了？不是，因为我们的存量市场特别大，刚才看孙总存量市场讲，总规模大概3.8万亿，存量市场占一半，存量市场对空间设计需求和效果实现需求，也是很旺盛的，从某种意义上来说就是一个建筑的翻新或者空间的优化、美化、改造，所以我说他也符合未来发展方向。

还有关键的，我是建筑行业的从业人员，当然希望我们的定义有利于行业的发展，我们刚才说的资本市场，我已经有我个人研判，如果还拿一个装饰1.0版本上市是很困难，希望很渺茫的。首先从概念上要把它澄清，当然仅仅澄清概念是不够的，你讲故事，我给你提供的是一个故事框架，你还得有故事情节，什么是故事情节，就是你企业的实践，如果我们这样说，我们还想上市，你除了，按我们定义的大方向去描述和产业的实际，还要你企业朝着这个属性方面，朝着我说的愿景，其实我相信很多人有这个愿景，你描述我们装饰行业是一个现代服务业，是一个文化创意产业，并且我企业和传统的企业，我朝这个方向做了很多的努力，这样的故事框架和故事情结才有可能有利于我们的上市。

所以我是基于这些综合的考虑，这样去定义它。当然仅仅是我过程的思维，你个人的愿景，更多的是概念的完善，甚至是纠偏，希望更多的智慧，所以说我们又打广告，我们为什么要成立一个学术教育委员会，就是在新时代，我们面临的发展瓶颈的时候，我们怎么突破。企业的实践首先是第一的，但是没有理论支持的实践，盲目的实践效益是无效的，如果在理论指导下和支撑下的实践效率很高，我们中装协作为一个行业组织，觉得应该有责任，有义务去为行业发展，为企业发展去做更多。所以希望今后大家共同来参加我们的学术教育工作，为我们行业的发展提供理论的支持，谢谢大家。

这个定义，从某种程度上也有得到了资本市场一定的认可，大家不知道注意没有，我们上市公司直接IPO的有一家企业叫深圳维业，他们上了哪个板呢？创业板，创业板大家都知道都是新兴企业、高科技企业、文创企业，基本上是不会接受传统企业的，那维业为什么上呢？其实也是我们当初为维业的上市做的一些策划。因为当时觉得还没想到后来上中小板那么难，只是觉得那个排队太长了，有没有办法换一个，就是创业板，创业板是我们可以尝试着对我们装饰企业定义为一个文化创意比较浓厚色彩的企业呢？所以说维业上市的时候在这些方面对于企业自身的描述，在这方面做了很多努力。所以我说我刚才也不是拍脑袋想的，我觉得通过大家的努力是有希望的愿景还是有可能是能够实现的。

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