【理事单位】嘉寓集团 | 田家玉董事长定调：聚集新能源业务，实现高质量发展

来源：嘉寓集团公号    

定调：聚集新能源业务，实现高质量发展

      2022年是极不平凡的一年，更是嘉寓生死攸关的一年，在恒大债务危机和疫情的双重因素影响下，集团陷入重重困难——银行抽贷、流动资金不足，各项业务遇到了前所未有的挑战。但在管理层和嘉寓员工的共同努力，积极化解风险，成功应对危机，让嘉寓转危为安！

1保持战略定力 扎实推进应收应付清理工作

      自恒大债务危机爆发以来，集团迅速成立化解风险领导小组，首要任务就是清理应收、应付账款，尤其在传统门窗幕墙业务中，遗留了大量的未结算项目、质保到期未付款项目，领导小组设专人与原经营单位主要负责人组成专项小组，树立“应收账款冲抵应付账款”的清收目标。进一步扩大法务人员队伍，针对不良项目，采取诉讼保全、查封资产等法律手段追讨应收款。通过努力，截止2022年底，当年应收账款清收工程完成率达到80%。同时，对因恒大债务引发的被诉案件，积极与原告单位沟通、协商，通过资产抵债、签署还款协议等方式撤案率近20%。

      通过以上措施，公司金融负债由高峰期45亿元降至10亿元，经营性负债降至历史最低水平，应收账款基本能够覆盖到期的经营性负债。

2牢固树立新能源产业发展不动摇的战略思想

      自2016年集团转型以来，我们利用5年的时间，在人员观念、管理方式、业务模式等方面向新能源转变，从原有一个光伏组件生产基地，到现在建成东北、西北国际化、智能化的光伏产业园；从原有1GW产能到现在6GW产能；从实施延安大型扶贫电站、内蒙古兴河扶贫电站等零星项目，到辽宁、甘肃取得1GW光伏发电项目指标，嘉寓已成为中国新能源集团500强、最具影响力和最具成长力品牌。未来，嘉寓将继续坚持新能源产业发展不动摇，坚持以光伏组件销售、光伏风力电站开发及EPC施工、光热+清洁取暖为核心业务不动摇，持续加大市场开发力度，不断提升市场份额，实现新能源业务健康发展。

3继续优化内部管理结构，提升综合管理效能

     为巩固公司成功转型成果，结合实际情况，集团总部将通过管理输出来监督下属业务单位的经营与管理，通过部门职能合并等形式使组织结构扁平化；集团与各经营单位签订目标责任书，与各职能部门签订岗位管理责任书，各部门负责人对员工进行岗位绩效考核，以目标责任制约定管理者的权利与义务；进一步完善绩效评价机制，做到人尽其才，才尽其用，实施以能力和业绩为导向的评价体系，促进内部管控的有效性、及时性和一致性，实现公司价值最大化。

      2023年，各经营单位、职能部门要全面分析2022年经营情况，认真研究行业政策，严格执行2023年经营计划。以集团发展战略和决策部署为引领，强化使命责任担当意识，大力拓展新能源业务，确保完成即定目标，实现新能源业务高质量发展。